主办单位：深圳市弘熙企业管理咨询有限公司
举办时间：2016年8月22-23日 深圳 2016年8月25-26日 北京 2016年8月29-30日 上海
培训对象：企业CEO/总经理、市场副总、市场总监、产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理等。
培训费用：4980元//两天/2人，单独一人收费3200元。
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
咨询报名：0755-33309666 13556818028 余小姐 QQ：301106763
课程特点：
①. 系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划的专业方法，是一套真正的“组合拳”。
②. 全景案例分析：某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场管理方法的应用。
③. 全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。
④. 模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。
⑤. 丰富的案例和经验分享：通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。
培训收益：
①. 掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法
②. 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点
③. 了解产品经理的定位、角色及职责
④. 学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
⑤. 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
⑥. 掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具
讲师资历：
Tom：培训咨询资深顾问 产品管理实战派专家
n 专业背景：
十多年产品开发管理实践，在Samsung、中电集团、研祥、HW等公司工作期间，从一线的研发工程师做起，做到项目经理、产品经理、研发总监、产品管理部总监等职位。作为设计工程师，曾主导开发完成国内首款光纤速度传感设备，技术等级被国家鉴定为“填补国内空白”。后来作为公司最年轻的产品经理，带领开发团队完成了国内首款医疗平板电脑、及车载平板电脑的开发与市场推广。其中码头车载专用平板电脑获得“2008年国际IDF设计金奖”。
离开企业后专职从事产品研发领域的培训和咨询工作，目前仍然在2家国内领军企业担任公司管理顾问。在集成产品开发（IPD）、市场管理与产品规划（MM）、研发项目管理、产品经理的培养、矩阵式研发管理变革、E2E产品开发流程、PDT跨部门作运、项目经理魔鬼训练培养、矩阵研发绩效管理等方面，具有很强的管理经验，咨询客户和学员对其实用的案例教学模式十分受益。
n 业务擅长：
1、矩阵式研发管理变革，如何调整组织架构、职能再次分工、建立以研发项目为核心的流程型组织；研发项目管理的困难处理，项目经理的素质模型，产品开发过程中的各种问题处理（市场需求的分类及优先级排序、立项评审的关键要素、项目计划的可操作性、研发技术人员的绩效评估与激励、开发过程中的各种技术评审、产品的成本监控、多项目管理及优先级排序、项目的设计周期、小批量及转量产的关键控制）等。
2、市场管理与产品规划管理，如何理解行业市场并进行市场细分，再到组合分析和产品线业务规划；需求的收集、验证、分解与分配，产品经理的培养，根据初步市场需求如何策划一款全新的产品，如何设计产品规划流程并做产品的路标规划，竞品解剖与分析；
n 培训经验：
曾为通信、消费电子、软件及互联网、机械设备、能源、化工、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包括以下企业：
中国电子科技集团、小米科技、华阳通用电子、西安诺瓦、研祥智能、浪潮、ATL（新能源科技）、深圳瑞凌、欧华电子、东方精工、南京埃斯顿、广州奥翼、山西四建、宁波嘉日、深圳穗彩、广州邦普、兴森快捷、太原伦嘉、深益科技、长城电源、力同科技、珠海爱普科斯等国内优秀企业。Johnson：
n 职业背景：
历任工程师、项目经理、产品经理、市场计划经理、研究所负责人、市场总监、副总经理、总经理等职，共18年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）和产品投资决策工作。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括市场营销管理体系、人力资源管理体系、研发体系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的产品管理、研发管理、投资管理、项目管理和人力资源管理经验。具有在不同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经验，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适应的管理体系。
n 培训背景：
在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理、质量管理等方面的内训课程。
为数千家企业提供了近100场公开课,主要包括以下企业:
康佳移动、神州数码网络集团、海信通信、步步高通信、星网锐捷、江苏富士通、同洲电子、广东普泰、TCL网络、飞通光电、东进通讯、清华华环、威盛通信、亿阳集团、网通研究院、广东宏达信、中国航空技术出口总公司、广州高科、广州邮通、格林威尔、山东默锐化学、金发科技、浙江俊尔、先声药业、康缘药业、汇仁集团、双鹤药业、威高集团、三九医药、浙江现代中药与天然药研究所、中粮集团、新烟集团、河南中烟、罗莱家纺、海尔集团、康佳集团、美的制冷、美的生活电器、荣事达、小天鹅、海信集团、彩虹集团、三花集团、万家乐电器、苏泊尔、澳柯玛、厦华电子、山特电子、艾默生网络能源、比亚迪、记忆科技、华旗资讯、研祥智能、国微电子、升腾资讯、杭州士兰、重邮信科、歌尔电子、共济科技、迈瑞医疗、安科高技术、和佳医疗、宝莱特医用科技、南瑞集团、四方继保、许继集团、
n 咨询背景：
主持和参与多家企业管理咨询项目，包括老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
典型项目简介：
合力叉车：合力叉车在引入PLM系统前对研发体系进行了基于IPD核心思想的产品开发流程和项目管理变革。在项目进行过程中，公司高层逐步认识到产品研发不只是一个部门（研发）的事情，而是公司级的行为。通过咨询项目，基于客户需求的跨部门团队合作、研发是一种投资行为、结构化的并行开发过程、资源线和产品线并重等核心思想逐步被合力公司各级领导干部理解认同，并融入日常工作流程和制度。
广州金发：通过咨询项目，该公司建立了一套端到端的产品管理体系，在产品规划阶段就进行严格的投资决策，根据细分市场的普遍客户需求进行产品开发，减少定制开发。通过组织机构和股权激励机制调整，进一步理清了企业内部的生产关系，变单打独斗为团队作战，在满足客户需求的同时积累各个领域的能力。
老板电器：通过这个范围较广的咨询项目，理清了产品端到端管理过程，各个部门围绕产品规划、产品开发和产品日常运营这个核心过程而非各自局部利益运作，并同时把公司高层尤其是董事长从产品研发细节决策工作中解脱出来，让更合适的员工来做此项工作。
宝时得机械（中国）： 2009年宝时得开始逐步引入完整的IPD管理体系，并于2011年完成。通过IPD管理体系，宝时得把公司战略、产品线和产品系列规划、产品开发、技术规划和开发等业务端到端拉通，并构建起支撑这些业务运作的组织架构和绩效管理体系。IPD体系把宝时得海外市场营销、海外设计/专家、国内设计/工程、供应链等部门整合起来，形成有战斗力的团队。从2012年下半年开始，宝时得开始利用IPD体系打造针对国内市场的专业电动工具产品线，再帮助企业实现第二次腾飞……
牧羊集团： 2010年初启动的产品管理咨询项目帮助牧羊饲料机械事业部建立起端到端需求管理和产品规划流程，以及与之相适应的组织结构，把产品线和资源线分开进行专业管理。同时，通过这个项目，还帮助牧羊构建了项目管理体系。
课程大纲
1、 市场管理概述
● MM（市场管理）是什么
● MM的使命
● MM在产品开发流程整体框架中的位置
● MM与产品开发流程的关系
● MM与市场需求管理流程的关系
● MM流程的六大步骤
● MM流程的三大交付件
● MM流程的三个方面（市场定义、能力评估、投资优先级排序及管理）概述
● 讨论：贵公司MM的现状及存在的主要问题
2、 产品经理的角色及职责
● 产品管理和产品经理
● 产品经理在企业运作中遇到的典型问题
● 产品经理的典型职责
● 产品经理在企业组织结构中的位置
● 如何履行产品经理的职责
● PMT的角色划分及运作
● 讨论：贵公司产品经理的职责应该如何定位？
3、 理解市场
● 理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
● 市场评估定义
● 市场评估：环境分析
● 市场评估：竞争分析
● 市场评估：市场分析
—客户$APPEALS
—$APPEALS的维度及构成要素
—$APPEALS差距分析
—客户访谈模板及要点
—讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
● 市场评估：公司自身分析
● 市场评估输出：优势与劣势
● 市场评估输出：机会与威胁
● 市场评估输出：市场地图
● 市场评估输出：业务计划评估
● 演练：市场地图及业务设计评估
4、 市场细分
● 市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
● 市场细分的定义
● 不同方式下的市场细分
● 三维细分方法
—客户特征
—产品特征
—利益特征
● 市场细分流程“七步法”及举例
● 演练：对一个产品线的市场进行细分
5、 组合分析
● 组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
● 战略地位分析的工具：SPAN
● SPAN应用举例
● 财务分析工具：FAN
● FAN应用举例
● SPAN与FAN组合应用举例
● 演练：对初选的细分市场进行组合分析
6、 制定细分市场的业务计划
● 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
● 业务战略规划程序概览
● 确定细分市场目标及关键行动
—审视营销目标
—制定初步的方案
—安索夫（Ansoff）矩阵和差距分析
—确定备选方案
—选择目标
—关键的前提假设
—预备行动指示
—技术生命周期
—利润区
—价值准则
—市场细分
—以客户为中心
—业务设计
● 制定细分市场的业务战略及计划
—快速回顾为制定战略完成的所有活动
—确定细分市场的战略目标
—确定细分市场的价值定位
—按照《业务计划要素》来制定战略
—风险评估
● 演练：制定选定细分市场的业务计划
7、 制定产品线的业务计划及产品规划
● 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）
● 建立细分市场产品包与产品线对应关系
● 组合决策标准（PDC）
● 组合路标开发的六个步骤
—定义权重框架
—确定所有的潜在项目
—将项目划分为不同的组
—根据权重框架给项目打分
—确定项目间的依赖关系
—将一个路标内的项目进行排序
● 整合为公司级的项目清单
● 通过管道管理优化项目优先级排序
● 整合产品线业务计划
● 产品包需求分析（QFD）
● 产品平台划分
● 制定产品线路标规划
● 产品线路标规划示例
● 演练：制定某产品线路标规划
8、 管理业务计划并评估表现
● 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）
● 准备初始的产品包业务计划（IOBP）
● 项目任务书准备材料
● 制定项目任务书（Charter）
● 产品线的考核
● TPM(变革进展指标)评估
n 演练：制定某产品包的项目任务书
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