执行第一大错误：嫁祸于人
        企业的执行力不好，主要原因是下属的素质和能力太低。众多的管理人员不止一次这样抱怨着。当出现问题时，总把责任归结为下属的执行力！我反问道:企业的执行力不好仅仅是下属的问题吗？显然不是！
        通过深入剖析，我们发现了四个鲜为人知的“真相”：
        第一、如果下属能力与素养同你一样,甚至比你还好,那就是他来领导你了。作为管理者一方面要接受与肯定下属的能力有待提升这一事实，另一方面要懂得员工的素质与能力不高不是管理者的责任，但是提升员工的素质与能力是管理者的责任。所以，不能够将执行力不好的责任直接推给下属。
        第二、不健全的制度，给了员工找理由与借口的机会，就像国家的法律一样,如果法律不够健全，就给了人们钻法律空子的机会。如果员工找理由与借口，那么至少说明企业的制度还不完善。企业要建立不让员工找理由与借口的机制，管理者要把建立完善的制度当作重点来抓，以此提高员工的执行力。
        第三、战略的本身不具有执行性。领导人在制定的战略目标时，要与当时的时空背景、人文环境及员工执行力进行匹配。在执行上要先人后事，也就是说你有什么样的执行人才就制定什么样的战略目标。
        第四、布置任务不等于完成工作，它需要领导人的亲自参与。往往许多领导人将布置任务作为工作的核心，把执行的责任直接归结为下属，还错误认为战略与制度执行不好就是下属的问题.
        从以上四个真相不难看出,把执行不好归结于下属是极其错误的。
        我们进一步来分析，执行不是简单的战术，它是一门将战略流程、人员流程、运作流程相结合，以实现预定目标的学问。战略与执行，这二者是相辅相成、不可或缺的；一个好的战略需要好的执行力才能实现，一个好的执行同样需要好的战略规划。如果能够认清这一点，问题也就简单多了。
        事实上，许多管理者们往往总是呆在办公室里，他们从不或很少深入现场，直接在办公室里制定的战略规划或工作计划就交给属下去执行。当下属执行不到位时，就把责任归结于下属，甚至加以指责与处罚，这是一件非常荒唐的事。那么，真正的战略需要执行的人员一起参与、探讨，让相关人员提出一系列可能发生的问题，并列出当执行不好时的预防措施，透过一系列的共同参与讨论，让战略与执行能够有效对接，才能保证战略的可执行性。
        同时，需要战略的制定者深入一线，了解真实、具体的情况，作为战略决策判断的正确依据。例如，只有那些站在市场第一线的工作人员，才真正地彻底了解客户需要什么与不需要什么；只有那些站在生产一线的工作人员，才知道生产中的关键问题所在，其薄弱环节在哪里。
        许多企业的企划部门，往往是坐在办公室里，闭门造车。所谓的三年、五年规划就是这样在玩文字游戏。新产品新技术的研发也是在办公室里完成的，它们没有及时了解客户的需求及变化。有的总经理把战略的制定变成了“突发奇想或者拍脑门”，想到什么做什么。这种模式下制定的战略，缺乏对市场、员工的真实了解，怎能很好地执行下去呢？有哪一支球队的教练可以坐在办公室带领团队打好球呢？像带领中国足球队冲出亚洲的米卢不会，像世界顶级足球教练希丁克也不会！又有哪一个将军可以坐在军营里带领战士们常打胜仗呢？号称"铁胆将军"的巴顿不会、拿破仑将军更不会！领导人需要透过以身作则的作风、言传身教的方式影响部属的行为。我们又有什么理由认为执行不力就是下属的问题呢？
        春秋战国时，齐王喜欢穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，举国上下开始流行穿紫色衣。紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风的形成。于是齐王非常担忧，便发布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，违者重罚。可是一年下来，紫衣人还是不见减少。最后齐王求教与相国晏婴。晏婴说：“大王喜欢穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厌恶穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就会变少。”第二天上朝时，齐王换上了朴素的衣服，让穿紫色衣服的大臣离远点，宣称他最讨厌紫色衣服了，并对衣着简朴的大臣大加表扬。过了一个月，紫衣几乎没人穿了，价钱大跌，勤俭节约的社会风气也逐渐形成了。
        战略与执行都是领导者的重要工作。要让战略与制度执行到底，领导者要亲自参与并做出表率作用。
        那么，企业如何面对这种现实呢？
        企业实施”走动式管理”是将战略与执行结合的有效方法。被企业界誉为没有国界的“麦当劳帝国”的国王叫克罗克。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所属各公司、部门走走、看看、听听、问问。曾有一段时间，麦当劳公司面临严重的亏损危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯坐在办公室指手划脚，而不到基层调查研究。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。经理们没有合适的椅子可坐，便纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司业务的发展。
        像海尔通过流程再造，缩减人员的编制，采取“一站到底”的管理模式，让厂长走进了车间。包括让人尊敬的沃尔玛公司，创始人山姆·沃尔顿有一次在接受记者采访时,记者找了很久才在超市现场找到他，记者说：“我们不是说好在约在您办公室吗？”山姆·沃尔顿的回答是：“我以为这就是办公室”。

执行第二大错误：用人不疑
        用人不疑、疑人不用---属于我们的老祖宗流传下来的学问。意思是说要用这个人就不要怀疑他，要怀疑他就干脆不要去使用他。对人的判断要么是相信，要么是不相信。按照这种逻辑思维，国家就不需要建立法律了，企业也就不需要制定制度了,业务往来也不用签定各类合同文书了。
        可为什么在报纸上经常看到某名牌大学毕业的MBA职员携款而逃呢？为什么经常碰到某某优秀人才犯错误了呢？这就是我们对人太相信的结果。因为没有制度约束，也就失去了监控，并且也没有相应的措施进行预防，其实是给了人们犯错误的机会。我们始终认为，人是趋利避害的。所以这种思维逻辑是错误的，也是非常危险的。就像中国人为什么借钱容易，讨钱难？因为当初是朋友，过于相信，借钱时不用打借条，还钱时也就难了。那些信誓旦旦地断言---某某属下我绝对相信他，决不会有问题的，原因是他跟了我好多年了,关于这方面,企业家们要小心了。我们的回答是：必将后悔！上百年历史的巴林银行倒闭就是铁证。
        英国巴林银行成立于1762年，最初它是经营棉纱、木材、钻石和矿产的贸易型公司，其后逐渐拓展证券业务，至1800年成为英国政府债券的主要包销商，从此它在伦敦金融业占据了领导地位。倒闭前是英国广大投资银行之一，被视为英国银行界的泰斗。
        巴林银行主要从事投资银行业务和证券交易业务，投资银行业务集中在欧洲，证券业务则集中于亚洲及南美，在下属的17个证券公司中，以日本、香港、新加坡及菲律宾的业务为主。几年来巴林银行在亚洲的业务取得了长足进展，生机勃勃的亚洲新兴市场给它带来了巨大的机会和财源。其中在新加坡的分支机构工作尤为出色，负责期货交易的经理尼克·里森当时年仅28岁，因其工作成绩突出，不仅被委任为新加坡巴林期货有限公司的总经理，而且权力极大，几乎不受什么监督。
        里森的业务是“套利”，他从日本大阪和新加坡的股票交易所买卖在两地市场上市的日经225种股票指数的期货，利用两地不时出现的差价从中牟利。如果买进和卖出是等量的，就没有多少风险。但是期货属于“衍生证券”，它的价值来源于股票、债券等有价证券。投资者在购买期货合同时只需按合同金额较小的比例付一笔保证金，到合同期满时再按合同所定的金额进行分割，由于签合同时与交割时的价格是不一样的，于是就有合同增值和贬值的情况出现，于是也就有了获利和赔本的情况出现。所以这类衍生交易有着巨大的利润诱惑，也有着巨大的风险压力。开始，里森是按照规定工作的。1993年为公司赚了1400万美元，他自己获得100万美元的奖金。从1994年秋天开始，里森在上司和同行的称赞声中有些忘乎所以，一反常态地做起了投机交易，而且胃口越来越大，一发不可收拾。而里森的上司及远在伦敦的总部却没有加强监督，反而予里森更大的权力。结果在1995年2月里森做的日本股票和利率期货交易大亏，初步估算已有4亿英镑之巨。关键时刻里森一逃了之，巴林银行得知讯息为时已晚，经过两天多的昼夜努力，仍回天无术，只得宣布破产。一家具有233年悠久历史的英国老字号银行，就这样毁于一旦。
        巴林银行的倒闭，在世界金融界引起了极大的震动。人们议论分析，探究导致事件发生的原因及应汲取的教训。其中总结出来的一个重要教训是，巴林银行在内部管理上有问题，银行赋予了里森过大的权力，里森在新加坡独立操作，集操作权，会计权与监督权于一身，银行很难对其进行有效的监督。而里森既直接从事前台交易，又担任交易负责人——新加坡巴林期货有公司的总经理，这为他逃避监督创造了条件。里森未经授权从事高达270亿美元的交易，而巴林银行竟未及时发觉，这是银行控制系统的失败。然而监督巴林银行的英国中央银行未发现巴林银行这个致命的弱点，应当说也是导致巴林事件的一个重要原因。
       显然，我们要将老祖宗的哲学加以修正了---用人要疑、疑人要用。
      “用人要疑”，就是在用一个还不是很了解或者还不是很成熟的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度，疑问在先，把可能产生的风险降到最低。
      “疑人要用”，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。
用人要疑：这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。任何事物不是静止不变而是不断发展的，人的品性、观念、知识也是不断变化的。这就要求我们要用发展的观点看待人才，不能盲目地一信到底。现代社会充满诱惑和陷阱，在种种诱惑的面前，人才是否经得住考验，单靠个人的自我约束往往是不够的，企业必须给予严格的检查监督。用人不“疑”，人就容易恃宠生娇。所以，我们提倡“丑话说在前面”、“先小人后君子”。
      “用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：用人要疑，疑人也要用。
       任何相信是建立在制度约束的基础上的，没有制度的约束，是没有真正的相信。好人是因为有好报才会有好人，他是相对某种环境或者机制而言的，没有绝对的好人与坏人。
       在管理中没有“相信”这个词语，“相信”是合作的基础。
       那么如何实现用人要疑、疑人要用呢？
       企业在用人时，要假设他会犯错误或者不能100%的执行，怎么办？我们就制定相应规章规章制度与预防措施，依靠制度的约束力来规避各类风险。
       在企业的执行当中，要做三个假定:
       1.要假定策略是不易执行的，怎么办？因为人们不愿意执行没有具体的措施、目标没有分解和责任没有落实到人的策略。
       2.要假定措施是贯彻不好的，怎么办？因为人们不做你所希望的，只做你所检查的。
       3.要假定检查也是没有用的，怎么办？因为人们只做与自己利益相关的工作。

执行第三大错误：重谋略、轻规则
       有人采用系上绳子的硬币打投币电话，当电话打完后再把硬币拉上来。他们的回答说这样可以节省电话费。
        有人发现一张没有盖好邮戳的邮票时，欣喜若狂，如获至宝，他们的回答是这样撕下来的邮票可以重新使用。
        这是一种“小聪明”做法。打电话、寄邮件都需要付费---天经地义的规则，原因是别人为此付出了劳动，我们要付出一定的代价。像这种寻求捷径、谋略算计的结果是：上有政策、下有对策，员工与老板始终在“斗争”。把精力放在“小聪明”上，这种情况只会产生各种内耗，不会有真正的执行，至少会使企业的执行力大打折扣。在关于市场营销上可以学习孙子兵法，讲究谋略，而我们认为，执行是一种科学的管理，讲究规则并遵循规则。
        而在国外有这样奇怪的情景：男人们经常排着长队等公用电话，而不会去旁边没有人的女人专用电话亭打电话。为什么呢？他们的回答是：这是规则，既然是规则就要遵守。也许让你匪夷所思，但这是真正的执行。
        做事的时候总喜欢找捷径或者采取权谋的手段，往往用“小聪明”来破坏规则，这是一种谋略文化或叫破坏执行的文化，它是中国文化的糟粕。以原则为中心，才会有真正的执行，也才能制造出世界一流的产品和服务。
        当军号吹响时，代表冲锋的时刻来了，若个个还在想找捷径，战斗能够胜利吗？还谈什么真正的执行呢？
        人类组织发展的全部历史证明：军队的管理和管理方法是企业最好的榜样，军队称得上最具有执行力的组织。因为当兵到部队第一件事就是直线加方块的军训，它不是技能培训，而强调规则的训练。你首先要知道在军队里，哪些是可以做的，哪些是不能做的。就像电网一样不能触犯的，否则就触电。军队的纪律是严明的，军令如山，必须服从，因为这是规则。
        中国改革开放20多年里，最优秀的企业家中有许多出自军队，他们用军队管理思想和管理方法创建最具执行的企业。像联想总裁柳传志、海尔张瑞敏、华为任正非、华润宁高宁、万科王石等均出身军人。
        像麦当劳拥有强大的执行力，在对新人培训时，公司首先是一大堆规则的培训，而不是技能的培训。在1958年时，特纳为公司制订了一份经营和训练手册，长达75页，详细规定了几乎每件事情的做法，如汉堡包必须6排整齐地摆在烤架上，炸土豆条必须精确到0.28英寸厚。如今麦当劳的经营手册页数已是原来的10倍，重达4磅。
        中小企业在经营管理中，感觉到非常的累，与这种重谋略、轻规则的思想有着莫大的关系，凡事都凭个人感觉与经验操作。事实上，人与人之间存在着各种差异，如果事先没有界定相关的规则，那么，在这种情况下，执行的结果显然是不一样的。同时，企业不注重规则化，你会发现在培训员工时，也是一件极其困难的事情。所以，企业要首先建立好相应的规则，并让员工学习好规则，培养规则意识，然而坚决按照既定的企业规则不折不扣地执行。

执行第四大错误：朝令夕改
        在研究中小企业的管理问题中，关于“变化”有二种奇怪的现象，非常有意思。
        第①种现象：计划不如变化，变化不如老板的一句话。许多中小企业常发生的情形：战略与制度已经改了，而大部分还不知道，还在为原先的计划拼命忙碌。为什么会有此种情形呢？没有程序与规则，全凭领导一句话。难怪职业经理人们也叫苦连天，抱怨工作无法适从。
        第②种现象：企业制度变来变去。企业喜欢请“能人”。 “ 能人”通常每到一个新的公司，都喜欢制定一套新的制度模式，并且要摒弃旧的制度模式。为什么呢？因为经理人们认为这样才能体现自己的能干。新官上任三把火，如果能够真正烧起来也算不错，结果往往是每把火还没有烧旺，经理人自己首先就不见了。原因是每个经理人都是这样来一套，员工们对新的制度无所适从，次数多了也就没感觉了，一旦没有了感觉，对于新生制度习以为常，显然是执行不下去的。这个时候，经理人当然是无法再干下去了，也就可以走人了。这种结果形成了一种没有执行力的文化，显然是害惨了企业。
        这种朝令夕改式的文化对企业的执行产生了极大的危害。真正的执行，首先要把过去制定的制度，坚定不移地执行下去，建立好的执行环境和基础。只有领导层重视每一次既定的规则，言必行，行必果，员工才会重视它，才会按照公司的制度不折不扣地执行。
        华为公司的企业基本法为什么如此强大，因为他们遵循僵化－优化－固化的逻辑。公司董事长任正非在一次请管理咨询公司咨询服务时说：
       “5年之内不允许你们进行幼稚的创新，顾问们说什么用什么方法，即使你们认为不合理我也不允许你们动，5年以后把人家的系统用好了，我可以授权你们作局部的改动，至于结构性改动那是10年以后的事情了。”
        曾经为一家民营企业做管理咨询服务：在刚开始时，企业老板与专家组成员配合得非常好，制定了详细的执行方案，经过进一步的论证，大家一致表示认可。全公司上下大力的宣传，展开了具体的推动与实施。大家积极投入了此项运动,可是老板突然改变了主意，也就进行了二个月的时间。我们查其原因：老板有新的投资项目。所以，变革项目就暂时停止了，专家组成员从企业里撤了出来，热火朝天的氛围突然像下了一场大雪似的冷却了。像这种变来变去的操作极大地破坏了公司的执行文化。事隔半年后，我们接到了该企业老板的电话，表示极度的悔意。
        在为企业做执行力咨询服务时，我们遵循一个重要理念：
        绝不轻意改变客户企业现有的规章制度，而是先不折不扣地将关键指标重点执行下去，当达到一定的成效时，再来考虑制度修订的问题。

执行第五大错误：制度变形
        在中国经常看到这样的情景：在对没有见过或不熟悉的人进行相关手续办理时，一般的回答是：这个是程序问题，要公事公办，我没有办法！如果一旦很熟悉了，情况就不一样了，其回答是：咱们兄弟谁跟谁呀，好说，特殊事情特殊对待嘛！
        这是许多中小企业的执行现状，我们把它称之为：制度变形。其实，大部分中小企业并不是缺少规章制度，而是制度变形，熟人环境没有规则而已。当年，列宁在参加会议被卫兵拦住时，要求检查其通行证。列宁极力夸奖卫兵是对的；在企业内部崇尚“制度高于总经理”的理念是很有意义的。
        过去经常说情、理、法，意思是说，办理事情时首先是讲情面，即人情关系，然后讲道理，即社会伦理，最后才是法规。
        真正的执行应该是法、理、情，即先谈既定规则，再讲是否有道理，最后才考虑人情化的事情。
       “法”是情和理的基础，法是管理中的基本规章制度，没有法就谈不上有组织纪律、制度措施对员工行为的约束，从根本上讲，更谈不上有效的管理。任何一种形式或风格的管理，都是建立在“法”的基础上的。
      “理”是法与情之间的中庸。“理”可以表现为人常道理、社会职业道德，也可以表现为文化习俗的道理。我们知道，中国人是极富人情味的。 “理”是协调人际关系的重要法码。许多成功的实践已经证明，成功的管理者是成功的人际关系专家。要做到这一点，必须善于用‘理’去变通（而不是改变破坏“法”），
      “情”是法与理的升华。“情”是指员工的归宿感，或者是企业的凝聚力，也包含人际关系的协调。人是有感情的，无论是正式的组织关系，还是非组织关系，无论是员工关系，还是领导与被领导的关系，都是需要用感情去维系的。所以，在法和理之上，情，可以说是最高的境界。用“法”去约束员工，用“理”去调动员工，用“情”去团结员工。
        而几千年来的中国文化，崇尚孔孟之道，注重忠、孝、仁、义，重情重义，凡事讲究变通。而执行是战略与结果的中间环节，强调规则。我们认为，中国的孔孟之道固然不错，有它的优势所在，但法家的法治精神更为重要，它是不容忽视的部分。
        法家是先秦诸子中对法律最为重视的一派。他们以主张“以法治国”的“法治”而闻名，而且提出了一整套的理论和方法。秦始皇统一六国，法家思想有着不可磨灭的贡献。
        我们的文化受儒家思想影响比较深，人们做事喜欢采取中庸之道。做事时并不按规则进行，注重权谋，凡事讲究模糊。意思是对事不明确化，总让别人自己去猜，去揣摩。
        我们曾为一家上规模的民营企业作咨询服务。在调研诊断中，令人难以置信的是，该企业居然没有一张成文的企业规章制度。中小企业居然落后到如此程度，难怪老板很累、企业执行不好！讲究人情、关系概念浓厚。每当出现问题时，第一反应就是找关系、找门路，有关系的找关系，没有关系去创造关系，而不是透过法律的手段来解决。在这种缺乏规则的环境下，中小企业在管理上缺乏规则意识，不按规则办理事情，实施人情化的管理，往往忽略了制度的建设，企业依赖“能人”或“关系户”而不是依靠规则。
        我们所讲的执行遵循制度化、标准化、流程化的思想。大部分欧美国家的企业在执行上比我们要做得好，关键是人们对法治和规则的认识上要深刻得多。凡事按照规则办事，没有规则就想方设法建立规则，并不断地完善。而我们中小企业恰恰相反，不喜欢也不强调规则，还美其名曰：那叫死板！规则免不了死板，但从长期的利益上考虑，是值得的。
        有的企业家也许会非常自豪地说：我们有整套的制度，而且非常健全。但我们要问你：你都全部执行了吗？都是按照制度怎么说就怎么做的吗？很多企业不敢回答了，即使有了一大堆的制度，也因为缺少法治的精神，没能真正地执行下去，最终制度也是形同虚设。
        真正的执行：制度第一、人情退后。
        改变这种制度变形，熟人环境没有规则的现象，要从程序上进行改变，把重点的问题不只是依靠人的作用，还要依靠现代的科学技术的力量，如司机报考机动车驾驶证，以往依赖人为因素，现在实施系列改革，减少人为操作，而是依靠电脑监控的办法，避免了人情的因素，大大提高考试的真实水平。

执行第六大错误：上梁不正
        领导者既是一个在组织中发号施令的人，也是这个组织中的排头兵——所有的成员都向领导看齐。在军队里，领导应该身先士卒，以身作则；在现代企业里，管理者更应该如此，一个领导的执行力是下属执行力的上限。
        古人云：己身不正，其令不从；上梁不正、下梁歪。例如，如果总经理每天按照公司的上班时间准时到岗，企业也就不会有迟到现象了。实际也应该如此，因为总经理也是一个员工，他是最应该遵守规则的人，总经理是规则的制定者，更是规则的执行者。
        联想建立了强大的执行力，因为以身作则的柳传志，开会迟到也罚站。“联想”一贯纪律严明，开会迟到罚站制度，无一人例外。柳传志自己也被罚过三次。“联想”规定，迟到不请假就一定要罚站。有一次，柳传志被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，只好认罚。柳传志说：“罚站是件挺严肃、挺尴尬的事情，开小会的时候，你得独自站着。更大的会场，你迟到了，会都停开，全体人员静默，都看着你站1分钟。”
        英特尔公司之所以有强大的执行力，是因为公司总裁每天早上在公司大门口欢迎伙伴到公司上班。
        员工执行不力，另一种情况是管理者没有常抓不懈，大的方面，对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，前面讲得轰轰烈烈，后面不了了之。正如一句俗话：雷声大雨点小。小的方面，在具体布置工作时，又没有检查，前紧后松，没有起表率作用。
        我们以企业怎样戒烟为例：
        第一步，在第一次召开的干部会上，总经理宣布：今天开始不抽烟，你们大家抽不抽我不管，我不抽烟，先做给你们看。
        第二步，过一段时间以后，在全公司搞了一次支持戒烟的集体签名活动。工厂大门上挂上一条巨大的横幅，上书“防火人人有责，提倡人人戒烟”，
        第三步，颁布一条纪律“不许流动吸烟”。工厂规定了3处吸烟区：一是老板的办公室，二是指定一处专为客户吸烟之所，第三处就只有厕所了。
        第四步，才是“全厂禁止吸烟”，并将此条写进员工守则，连来公司的客户都同样做到。
        实现真正的执行需要领导人的以身作则，做你所说，说你所做，才有员工的执行力！

执行第七大错误：忽视细节
       “千里之堤，毁于蚁穴”这个典故几乎每个人都知道，可是，现实的工作中，我们往往忽略了细节问题。对一般的执行偏差没有感觉，也不觉得很重要。在个性上不精益求精，对“要求标准”不能也不想坚持。中国人能够让“神六”升天，有的时候却造不好一个小小的镙丝钉。其实，战略是从细节中来，到细节中去的。
        为什么中国的荣华鸡始终干不过美国的肯德基呢？不难发现，中国的语言文字里有太多的“大概”、“也许”、“差不多”、“左右”等字眼，在回答具体的问题时，总是模糊不清，不喜欢明确。翻开肯德基的操作规程，你会发现各类要求的操作标准有一大堆的数字，如时间、温度、次数，非常精确。再看看我们的相关食品的操作标准，是一大堆的“少数”、“约”等。
        有坐过上海地铁的会发现，在上海有地铁一号线与二号线。其中一号线是德国人设计的，二号线中国人设计的，细微的差异却有不同结果。
        地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成了巨大的经济损失。一号线根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了大量的运营成本。一号线把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客，要注意安全。
        小小的细节问题，却是大大的成本偏差。不要小视细节，差距从细节开始，1%的错误可能导致100%的失败。在管理上无小事，伟大源于细节的积累。当我们注重细节，把简单的招式练好极致就是绝招。畅销书《细节决定成败》的作者汪中求先生说：中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。
        我们谈几个细节问题：
        1.在拜访客户时，你是否会把客户给你倒的茶水，在临走时及时清走或放进垃圾桶？
        2. 当你在替客人倒茶水时，你否通常会只倒半杯？因为大部分客人是没有喝水就走了。
        3.在面试新员工时，你是否对简历表填写不完整的人予以除名？

执行第八大错误：个人英雄主义
        当老板的执行能力太强时，员工的执行能力反而会下降。就像父母的能力太强，子女就产生依赖的思想，个人就不思进取了。当企业家的能力太强时，只注重个人能力的发展，什么事情都亲力亲为，容易忽略了属下能力的培养。
        在三国中，刘备的文韬武略皆不如诸葛亮、张飞、关羽，诸葛亮、张飞、关羽才的谋略与英勇得到了尽情的发挥。汉朝的刘邦亦不例外，他的智慧与谋略皆不如张良、韩信，但他懂得如何发挥他们的能力，打败了英勇善战的项羽。刘备死后，托孤于诸葛亮。在诸葛亮时代，随着诸葛亮的逝世，蜀国迅速衰败，原因是诸葛亮个人能力过于强大，没有在实战中培养优秀的人才，以致无力抵抗魏国。
        所以，当老板的个人能力太强时，后面跟着的却是一群“废物” 或“奴才”。有的英雄式人物红极一时而倒下，因为没有训练一个强大的执行团队。我们常说中国人“富不过三代”也是这个道理。
        谈到这里，也许有人会说，那也是没办法的事。第一，如果自己不亲自去处理，许多事情下属就是做不好---恨铁不成钢；第二，下属什么都会了，要求可能也就高了---危险指数加大。听起来似乎很有道理，但这就是企业为什么始终做不大的原因。如果不允许属下犯错，哪能提高属下的能力呢？企业家如果不是在犯错中不断前进的话，能力又怎能比别人强呢？这种只允许自己犯错，不允许属下犯错的逻辑，用中国一句俗话：只许州官放火，不许百姓点灯，来形容再恰当不过了。不管是谁，我们要允许犯错，在犯错误中不断成长。
        我们再来看另一种情况，如果属下各方面的能力确实提高了，企业应当会提高效益，对于员工的要求又有何惧呢？如果企业效益和企业家的能力没有得到提高，会是谁的问题呢？所以，企业家们要赶快提升自己的能力和构造更大的企业平台。当然企业家的执行能力与企业的执行能力是两个概念。只注重企业家的能力提升的企业是很危险的，因为人的精力是有限的，让团队“复制” 团队才有发展。
        相反，当你经常越级指挥下属的下属时，你的下属与下属的下属都希望你失败，因为只有你失败他们才是正确的，也才会真正尊重他们的意见。
        如果凡是都按照上级的指示去办事的话，积极的员工就失去了成就感。甚至有的人会故意做错，以证明你是错的，他是对的。最终受损害会是谁呢？
        所以，即使企业家能力太强，把你会的授权给你的下属负责，你做你更应该做的事。
        打造企业的的基本功，是这个年代管理的重要主题。这个课题已非常清晰地摆在众多中小企业家的面前，顺势发展，逆势则亡。企业必须提升内部的管理水平，不能再是依靠机会与胆识创造效益了，而用管理来创造效益，依靠科学化的经营管理模式提升企业的核心竞争力，坚决从依赖市场的“机会主义”，到走向战略执行的持续成长。