主办单位：深圳市弘熙企业管理咨询有限公司
开营时间：
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2020年7月11-12日&18-19日 |
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开营及第1堂
14:00 – 17:00 |
第2堂
14:00 – 17:00 |
第3堂
14:00 – 17:00 |
第4堂及结业
14:00 – 17:00 |
授课方式：远程视频直播
课程对象：高层管理者、计划管理部门、仓储部门、物流部门、采购部门、销售部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人
培训费用：RMB 3500元/人
咨询电话：O755-33309666 135-5681-8028 余老师 QQ：301106763
课程背景：
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？ 库存管理的绩效考核指标有哪些？电脑上的数据为什么老不靠谱？一次性物品和重复性物品备库存的区别是什么？需求预测不准确如何来备库存？安全库存究竟应该如何设置？如何尽量减少呆滞库存？原材料库存、成品库存、门店库存与备件材库存的管理差异在哪里？
培训收益：
l 库存管理的五大KPI指标
l 库存盘点管理的两大挑战
l 库存管理的两大智能化技术
l 呆滞库存管理的五大步
l 甘特图制作的十大步
l 库存管理的定量法和定期法
l 库存需求预测的六大步
l 安全库存设置的五要素
l 牛鞭效应模型
l 门店库存的五大类
l 备件库存管理的四大步
课程所要解惑的疑点：
l 四种供应链类型的库存管理差异。
l 如何计算库存周转率？
l 库存盘点管理的流程.
l 原材料库存管理的十二大要素.
l 如何画双线型的甘特图?
l 如何画库存曲线图?
l 如何计算经济订货量?
l 如何计算库存持有成本率?
l 什么是库存需要预测的á指数法？
l 安全库存如何设定？
l 销售成品库存与原材料库存管理的差异？
l 门店库存管理的特殊性？
l 备件库存如何分类？
学员须知：
1. 学员进入该课程的直播间，需输入密码参与听课。
2. 学员在手机或IPod上实时观看视频直播。
3. 整个直播过程中，讲师将组织学员进行案例讨论，以在线趣味测试的方式激发学员的好奇心，增强学习过程的互动乐趣。
4. 每次授课的内容可回放（当天有效），以便学员补漏没有记录的内容，或复习当天的内容。但回看时，双方无法互动。
5. 学习完成后，训练营将进行在线的学习考试。以检测学员学习的参与度，同时帮助学员巩固课程知识。考试可由单选、多选、问答多种类型题目组成。训练营会将各次的考试成绩汇总报于学员公司的HR。
6. 训练营结束时，学员将在线填写培训评估表，以便于我们不断改善各项工作。
7. 课程培训结束后，学员需根据本职工作，在线撰写本次课程的学习总结报告。训练营将把此报告转送学员单位的相关领导，供其参考。
8. 学员提交学习总结报告后，训练营将颁发培训结业证书。
9. 请在开课前，提前进入直播间，并熟悉各相关功能，以避免听课时，不知所措。
课程大纲：
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开营(第1天)：14:00–14:30 |
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活动内容 |
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l 讲师介绍
l 学员相互认识
l 听课的有关事项说明
l 学员听课准备的检查（学员讲义的打印）
l 本训练营的内容概要
l 训练营平台各项功能的使用说明（小社群、在线讨论、考试等） |
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第一堂（第2天） 14:30-17:00 |
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核心要点 |
案例分享与讨论 |
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第一模块：库存管理的绩效目标有哪些 |
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l 我们为什么要备库存
l 需求的四种类型
l 选择何种类型的决定因素是什么
l 四种类型企业应该备什么
l 不同类型企业的差异
l 库存过高的缺点有哪些
l 企业老总对库存管理的要求有哪些？
l 衡量库存是否积压的指标有哪些
l 周转率的类别
l 库存周转率的几种算法
l 如何计算某单品在单库的周转率
l 如何计算公司总库存的周转率
l 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
l 库存管理的绩效考核体系 |
l 某公司的资产负债表（Balance Sheet）
l 某公司的损益表（P&L）
l 三家公司哪家会倒闭？
l 某公司某单品在单库的周转率
l 某公司总库存周转率的计算
l 某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
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第二模块：如何确保库存信息及时、准确 |
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第一节：如何能及时发现实库与电脑数据不一致
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l 盘点的KPI指标有哪些？
l 盘点亏或盈应不应该罚
l 全面盘点的工作流程如何？
l 盘点准备工作做些什么？
l 盘点管理的难度是什么？
l 四种盘点类型的比较
l 盘点的三种方法
l 盲盘与实盘的比较 |
l 某仓库如何自行编制条形码?
l 某仓库如何使用手持终端
l 某公司如何应用RFID
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第二节：如何减少盘损率
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l 账实不符的产生原因
l 对于无法点准的物品，如何保证数量
l 如何避免表格填错 |
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第三节：如何避免各库存数据分散、混乱 |
l 如何改进‘库存数据分散、混乱’
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第四节：如何减少实库数据与电脑数据的时差
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l 如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
l 条形码的分类
l 条形码技术的组成部分
l 什么是RF实时技术？
l 什么是RFID?
l 什么是POS系统 |
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第二堂（第2天） 14:00-17:00 |
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第三模块：如何做好原材料的库存管理 |
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l 库存的类别有哪些
l 六种库存管理的差异
l 销售型库存与仓库的关系
l 各相关部门对原材料库存的影响
l 原材料库存的两大问题
l 如何计算某原材料的缺货成本
l 库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
l 如何控制呆滞物料
l 原料库存的呆滞期限如何设定
l 不同类别物料的呆滞期限如何设置
l 呆滞物品如何处理
l 造成物料缺货、过长或呆滞的原因
l 如何处理客户订单的变更要求
l 如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
l 同一库存物品可能包括哪些成分
l 如何提高采购供应的稳定性？
l 如何做到“先进先出”
l 如何禁止叠放物品
l 完整板货标示的基本内容
l 板货标示的作用有哪些？
l 如何进行原材料的分类？
l 不同材料的库存管理策略
l 库存管理如何“盯死它”？
l 如何进行帕累托分类？
l 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
l 第二步：计算每一物品占总体的百分率
l 第三步：计算每一物品的累积百分率
l 第四步：编制帕累托曲线图
l 第五步：对物品进行分类
l 什么是JIT供应？
l 什么是“零库存管理”
l JIT供应 (Just In Time)
l JIT供应的三种类型
l 供应商愿意JIT我们吗
l 如何有效实施JIT供应方式
l 什么是Milk Run
l Milk Run(循环取货)的利与弊
l 如何做好在制品的库存管理 |
l X公司Y原材料的缺货成本是多少
l 某公司原料库存的呆滞期限如何设定
l 某公司如何改进掏式库位法
l 某公司的完整板货标示的基本内容
l 饼干加工厂的原材料是如何分类的
l 什么是Pareto(帕累托)分类法
l 某公司的JIT供应
l 某公司的Milk Run
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第四模块：如何提高一次性物品的供应匹配性 |
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l 订单进度计划制定的基本步骤
l 第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
l 第二步：编制各活动的逻辑层次图
l 第三步：明确各项活动的预计工时
l 第四步：预测‘项目’完成总时间
l 第五步：分析交货延迟缺口
l 第六步：计算每项活动的时间缺口
l 第七步：调整相关活动的工期
l 第八步：采购、生产活动的优化
l 第九步：编制活动计划甘特图
l 第十步：计划执行的及时调整
l 什么是Microsoft Project软件 |
l 某公司的早会如何准备？
l 某公司生产工期的PERT推算
l 某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
l 某公司抽屉文件柜的完成总时间
l 某公司生产订单如何编制供应计划甘特图
l 某公司如何应用Microsoft Project软件
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第五模块：如何做好重复性物品的补货管理 |
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第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析 |
l 如何分析各库存物品的补货管理现状
l 第一步：绘制该单品库存曲线图
l 第二步：在库存曲线图上标出订货日期
l 第三步：分析库存曲线图 |
l 某公司如何绘制库存曲线图
l 某公司如何计算经济订货量
l 某公司如何计算库存持有成本率
l A公司当定期间隔等于订单响应期时，需要补货多少？
l B公司当定期间隔长于订单响应期时，需要补货多少？
l C公司是如何滚动式补货
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第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
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l 如何选择适合的补货方法
l 什么是定量补货法
l 如何确定补货点?
l 影响补货点的因素
l 如何确定补货量?
l 如何计算经济订货量
l 采购订货的成本包括哪些内容
l 如何计算库存持有成本率
l 什么是定期补货法
l 两种补货法的比较
l 如何确定定期法的订货日期？
l 影响定期法补货量确定的因素有哪些
l 情况一：当定期间隔等于订单响应期时
l 情况二：当定期间隔长于订单响应期时
l 当订单响应期太长时？
l 什么是滚动式补货
l 滚动式补货的利与弊
l 如何获知未来的需求量 |
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第三堂（第3天） 14:00-17:00 |
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第六模块：如何预测需求量 |
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l 三种需求的预测
l 什么是时间序列预测法
l 时间序列预测的基本原理
l 如何实施时间序列预测法
l 时间序列预测的三大方法
l 什么是移动平均法?
l 如何选择移动平均法的N值
l 什么是加权移动平均法
l 什么是指数平滑法?
l 如何选择α值
l 时间序列预测法的原理 – 反向模拟
l 如何衡量趋势性预测的误差性
l 误差率的比较
l 什么是标准差？
l 什么是正态分布?
l 计算标准差的作用
l 标准差的计算
l 如何选择较佳的预测系数
l 为什么要对预测值进行校正？
l 如何对预测值进行校正
l 什么时候需用波动性指数法预测未来
l 什么是波动性指数法?
l 老产品更换用备件的预测 |
l D公司是如何选择移动平均法的N值
l E公司是如何选择α值
l 某公司产品预测误差率的比较
l 用Excel计算标准差
l 某公司预测值的校正
l 某公司的波动性指数法?
l 某公司老产品更换用备件的预测
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第七模块：如何合理设置安全库存量 |
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l 什么是安全库存?
l 如何设定安全库存量
l 决定安全库存量的两大要素
l 安全库存因子与库存服务水平的关系表
l 如何计算安全库存管理现状值?
l 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
l 如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l 怎样推算不能缺货时的安全库存量
l 如何减少安全库存量
l 计算安全库存的必要参数
l 如何推算安全库存的“？%”
l 如何判断安全库存设定的合理性
l 如何做到采购订单又快又准
l 供应商表现的分类
l 供应商的客户分类
l 供应商为何会报不同的价？
l 我们应该如何选择供应商?
l 供应商开发的三步曲
l 如何跟单 |
l 某公司员工午餐如何备货？
l 某公司如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l F公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
l G公司供应商的客户分类
l H公司是如何跟单的？
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第四堂（第4天） 14:00-17:00 |
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第八模块：如何做好销售库存的管理 |
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第一节：成品总仓如何备库存
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l 影响成品总仓备库存的主要因素
l 工厂接收销售总仓订单的模式
l 总仓成品应该如何分类
l 成品库存的分类管理策略 |
l 某公司如何做到即不设仓库数，又能保障及时供应
l 牛鞭效应
l Cross-Dock
l 什么是VMI管理
l 什么是“1.5倍补货原则”
l 某商场的自动补货系统
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第二节：如何合理设置销售仓库的数量
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l 什么是多仓库的平方根原理
l 平方根法则的案例
l 销售各地设仓的利与弊
l 是否就地设仓的判定依据 |
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第三节：如何降低牛鞭效应
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l 我们为什么需要渠道商
l 什么是牛鞭效应
l 牛鞭效应的后果
l 如何降低牛鞭效应
l 如何实施渠道扁平化
l 如何管理代理式商家的库存
l 如何管理买断式商家的库存
l 什么是VMI管理
l 什么是“1.5倍补货原则”
l 什么是上下家自动补货系统 |
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第九模块：如何做好门店库存的管理 |
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l 如何计算门店缺货的损失
l 门店库存管理混乱的原因
l 如何量化理货员的考核指标
l 如何合理设定SKU数
l 门店商品如何分类
l 门店商品的库存策略
l 建立配送中心的利与弊 |
l 某商场如何计算门店缺货的损失
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第十模块：如何做好备件（耗材）的库存管理 |
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l 什么是备件、耗材
l 衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么
l 如何计算某备件（耗材）的缺货成本
l 备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理 |
l H公司备件（耗材）资产比值
l J公司如何计算某备件（耗材）的缺货成本
l 浴盆曲线
l 某公司使用部门的‘备件需求计划’
l 某公司的双堆法备货
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第一节：如何做好备件性物品的库存管理
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l 如何做好备件性物品的库存管理
l 备件库存如何分类管理
l 什么是备件生命期 —浴盆曲线
l 备件浴盆曲线的指导意义是什么
l 如何做好备件的补货管理
l 使用部门如何制定‘备件需求计划’ |
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第二节：如何做好耗材性物品的库存管理
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l 如何做好耗材性物品的库存管理
l 正确掌握耗材物品的补货方法
l 设置一定量的安全库存
l 耗材性物品如何分类
l 不同类别耗材的库存管理策略
l 什么是双堆法 |
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学员咨询与结业（第4天） 17:00-17:30 |
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活动内容 |
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l 讲师对学员听课期间所提问题的集中回答
l 学员的学习总结报告的辅导
l 填写对本次训练营的评估表
l 颁发训练营结业证书
l 其他活动 |
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讲师介绍：张仲豪老师/方老师
张仲豪老师：毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证”、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张仲豪老师授课风格：富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
方老师 现任某大型文化通信运营企业供应链管理部质量管理室经理
主要工作经历：
广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）
1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作；
3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；
4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定物流配送中心工作方案等；
5.指导和培训分（子）公司业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。
西门子欧司朗（中国）照明有限公司
1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；
2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；
4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
联想信息产品（深圳）有限公司
1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；
2. 通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3. 全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。
华为技术有限公司
1. 通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
2. 制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。协助货物在进口、出口环节顺利通关；
3. 全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识。
主要成就：
参与华为美洲地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，以及管理OEM供应商的国际物流；
负责联想供应链端到端的监控和管理，从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二；
参与现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。
授课风格：
问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；
聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；
生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业最新最前沿知识，理论和实践与时俱进。
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