主办单位：深圳市弘熙企业管理咨询有限公司
时间地点：2024年5月18-19日 广州
课程费用: 4500元/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
联系电话：O755-33309666 135-5681-8028 余老师
课程对象：高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员
课程背景：
生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。
课程收益：
l 什么是四种生产供应类型？
l 什么是‘冻结-滚动计划制度’？
l 如何编制双线型甘特图？
l 如何编制ERP的BOM？
l 产能评估五大步。
l 车间作业计划五大步。
l 库存管理五大KPI指标。
l 呆滞物品如何管理？
l 定量法补货与定期法补货。
l 如何预测需求量。
l 如何设置安全库存。
课程大纲：
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核心要点 |
案例分享与讨论 |
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上篇：生产计划及采购计划篇 |
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第一模块：生产、采购计划管理的挑战有哪些 |
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l 生产计划管理的KPI目标有哪些
l 生产计划管理各目标的关系
l 生产的四种类型
l 四种类型的决定因素是什么
l 四种类型产品应该预备什么
l 生产计划的二大分项
l 订单落实计划的基本流程（每次）
l 订单落实计划制定流程的要点
l 工厂管理的组织架构
l 生产计划的两种管理模式
l ERP能否替代人工来制定生产计划
l 统一制生产计划的岗位配置
l 工厂为什么不能按时交货？ |
l 供应链SCOR模型
l 某公司统一制生产计划的岗位配置
l A公司的四种生产类型
l B公司订单落实计划的基本流程（每次）
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第二模块：如何防范生产订单的过急或易变 |
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l 为什么老是有紧急插单？
l 销售订单审核方法的比较
l 什么是销-产协商制
l 如何改善销售订单管理的不善
l ‘冻结-滚动计划制度’
l 冻结期的利与弊
l 如何设置冻结期
l 销售与生产协调的频率
l “销售与生产协调会”制度
l 客户订单如何分类？
l 销售预测数据的风险性
l 如何处理客户订单的变更要求
l 如何提高生产、采购系统灵活性
l 效率式生产模式
l 灵活式生产模式
l 两种计划的比较 |
l ‘冻结-滚动计划制度’
l 某公司客户订单的分类
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第三模块：如何制订一次性产品的采购与生产计划 |
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l 第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
l 第二步：编制各活动的逻辑层次图
l 第三步：明确各项活动的预计工时
l 第四步：预测‘项目’完成总时间
l 第五步：分析交货延迟缺口
l 第六步：计算每项活动的时间缺口
l 第七步：调整相关活动的工期
l 第八步：采购、生产活动的优化
l 第九步：编制采购生产计划甘特图
l 第十步：计划执行的及时调整
l 什么是Microsoft Project软件 |
l 开会要做哪些准备工作？
l PERT平均工期
l 某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
l 抽屉文件柜的完成总时间
l 某公司编制采购生产计划甘特图
l Microsoft Project
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第四模块：如何制订重复性产品的采购与生产计划 |
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l 什么是BOM
l 为什么需要BOM
l 如何编制BOM
l BOM管理的原则
l 如何确定物品编码
l MRP计划的运作机理
l 用Excel 建立MRP系统
l 如何确保MRP计划的有效实施 |
l 某公司Q产品的产品结构层次图
l 抽屉文件柜的物料清单-复杂版
l 某公司ERP运作案例
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第五模块：如何准确预估各车间的产能缺口 |
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l 生产能力由哪些要素构成？
l 两种不同生产线的产能评估
l 固定式生产线的产能预估步骤
l 第一步：计算固定式生产线的开机每小时的产能
l 什么是“约束管理”-TOC
l 某生产线生产n个产品时的复合产能
l 第二步：确定每班实际设备运作时间标准
l 第三步：确定每班的产能
l 第四步：产能盈亏的分析
l 第五步：生产能力不足时的对策
l 组合式生产线的产能评估步骤
l 第一步：按照产品推算工时负荷
l 第二步：按照设备推算工时负荷
l 第三步：设备工时与负荷的比较 |
l D公司固定式连续生产线的产能预估步骤
l E公司某生产线生产n个产品时的复合产能
l F公司组合式间断生产线的产能评估
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第六模块：如何合理制订车间作业计划 |
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l 车间作业计划的主要内容
l 计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定
l 车间作业计划应何时制订
l 计划调度工作的挑战
l 车间作业计划的制订步骤
l 如何制订固定式生产线日计划表
l 生产设备开机日计划表
l 第二步：向仓库下达物料拣配指令
l 何时下达给仓库
l 谁应向仓库下达拣配指令
l 第三步：向班组下达派工指令和产品指令
l 第四步：跟踪生产进度
l 什么是MES？
l 影响车间作业计划按时完成的因素
l 第五步：如何及时调整作业进度计划 |
l 某公司框框法生产模式
l H公司车间作业计划的制订步骤
l J公司设备开机日计划表
l MES系统
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下篇：库存控制篇 |
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第七模块：库存管理的挑战是什么 |
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l 我们为什么要备库存
l 库存过高的缺点有哪些
l 财务管理的三张表
l 造成现金流问题的主要原因
l 企业老总对库存管理的要求有哪些？
l 老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
l 衡量库存是否积压的指标有哪些
l 库存周转率的几种算法
l 如何计算某单品在单库的周转率
l 如何计算公司总库存的周转率
l 造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些 |
l 某公司资产负债表（Balance Sheet）
l 某公司损益表（P&L）
l 哪家公司会倒闭？
l K公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
l 某公司某单品在单库周转率的计算
l 某公司总库存的周转率的计算
l L公司总库存周转缓慢的因素 |
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第八模块：如何做好原材料的库存管理 |
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l 库存的类别有哪些
l 六种库存管理的差异
l 销售型库存与仓库的关系
l 各相关部门对原材料库存的影响
l 原材料库存的两大问题
l 如何计算某原材料的缺货成本
l 库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
l 如何控制呆滞物料
l 原料库存的呆滞期限如何设定
l 不同类别物料的呆滞期限如何设置
l 呆滞物品如何处理
l 造成物料缺货、过长或呆滞的原因
l 如何处理客户订单的变更要求
l 如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
l 同一库存物品可能包括哪些成分
l 如何提高采购供应的稳定性？
l 如何做到“先进先出”
l 如何禁止叠放物品
l 完整板货标示的基本内容
l 板货标示的作用有哪些？
l 如何进行原材料的分类？
l 不同材料的库存管理策略
l 库存管理如何“盯死它”？
l 什么是Pareto(帕累托)分类法
l 如何进行帕累托分类？
l 第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
l 第二步：计算每一物品占总体的百分率
l 第三步：计算每一物品的累积百分率
l 第四步：编制帕累托曲线图
l 第五步：对物品进行分类
l 什么是JIT供应？
l 什么是“零库存管理”
l JIT供应的三种类型
l 供应商愿意JIT我们吗
l 如何有效实施JIT供应方式
l 什么是Milk Run
l Milk Run(循环取货)的利与弊
l 如何做好在制品的库存管理 |
l 某公司某原材料的缺货成本的计算
l 某公司原料库存的呆滞期限设定
l M公司呆滞物品的处理
l 某公司仓库掏式摆放的改进
l N公司仓库完整板货标示的基本内容
l 饼干加工厂的原材料分类
l Pareto(帕累托)分类法
l 某公司的JIT供应？
l 某公司的Milk Run
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第九模块：如何做好重复性物品的补货管理 |
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第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析
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l 如何分析各库存物品的补货管理现状
l 第一步：绘制该单品库存曲线图
l 第二步：在库存曲线图上标出订货日期
l 第三步：分析库存曲线图
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l 某公司绘制的单品库存曲线图
l P公司经济订货量的计算
l 某公司库存持有成本率的计算
l 某公司当定期间隔等于订单响应期时的补货量
l 某公司的滚动式补货
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第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
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l 如何选择适合的补货方法
l 什么是定量补货法
l 如何确定补货点?
l 影响补货点的因素
l 如何确定补货量?
l 如何计算经济订货量
l 采购订货的成本包括哪些内容
l 如何计算库存持有成本率
l 为什么要计算单品库存持有成本
l 什么是定期补货法
l 两种补货法的比较
l 如何确定定期法的订货日期？
l 影响定期法补货量确定的因素有哪些
l 情况一：当定期间隔等于订单响应期时
l 情况二：当定期间隔长于订单响应期时
l 什么是滚动式补货
l 滚动式补货的利与弊
l 如何获知未来的需求量 |
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第十模块：如何预测需求量 |
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l 三种需求的预测
l 什么是时间序列预测法
l 时间序列预测的基本原理
l 如何实施时间序列预测法
l 时间序列预测的三大方法
l 什么是移动平均法?
l 如何选择移动平均法的N值
l 什么是加权移动平均法
l 什么是指数平滑法?
l 如何选择α值
l 时间序列预测法的原理 – 反向模拟
l 如何衡量趋势性预测的误差性
l 误差率的比较
l 什么是标准差？
l 什么是正态分布?
l 计算标准差的作用
l 如何选择较佳的预测系数
l 为什么要对预测值进行校正？
l 如何对预测值进行校正
l 什么是波动性指数法?
l 老产品更换用备件的预测 |
l 某公司的移动平均法预测
l 某公司的指数平滑法预测
l 某公司产品误差率的比较
l 用Excel计算标准差
l 某公司如何对预测值进行校正
l 某公司的 “波动性指数法”预测未来
l 老产品更换用备件的预测
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第十一模块：如何合理设置安全库存量 |
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l 什么是安全库存?
l 如何设定安全库存量
l 决定安全库存量的两大要素
l 安全库存因子与库存服务水平的关系表
l 如何计算安全库存管理现状值?
l 如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
l 如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l 怎样推算不能缺货时的安全库存量
l 如何减少安全库存量
l 计算安全库存的必要参数
l 如何判断安全库存设定的合理性 |
l 员工午餐如何备货？
l 安全库存因子与库存服务水平的关系表
l 某公司推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l 某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
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专家介绍：
谢老师 John Xie：
广东省某大型包装上市企业（现职单位）
1.参与构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；
2.主导公司供、产、销的信息化建设和流程优化管理，负责订单管理和需求预测；
3.负责计划管理的考核，推动公司物料计划和生产计划管理，控制公司整体库存水平； 4.负责仓库及物流的的运营管理及成本优化方案的设计和构建；5.指导和培训相关人员，引导提高计划管理核心意识，培训具体业务人员如何高效开展计划管理工作。
飞利浦照明（中国）投资有限公司
1.参与优化供应链生产管理，提高计划管理效率，同时降低供应链计划环节管理成本；
2.总结分析计划管理的各项业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；
3.管理成品库存以及原材料库存，通过分析制定各种计划管理优化方案；
4.负责公司订单的及时完成率，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5.协同其他部门支持重大和紧急项目的开展,包括Lean和库存控制等重大项目。
浙江耀泰电器集团有限公司
1. 根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM、OEM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地完成；
2.通过监控采购供应、生产制造能力、计划执行力状况等保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3.全流程了解企业的供应链管理状况，发挥了计划管理岗位的主动引导作用，有效整合供应链计划管理各环节，通过提前介入和风险预测，实现了以计划为统一口令的高效供应链管理模式，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值；
4.管理成品库存以及原材料库存，通过数据分析制定各种计划管理优化方案；
5.计划管理流程的优化和订单审核流程的优化，实现供应链信息化管理模型。
香港誉威集团有限公司
1.通过计划管理流程的搭建以及专注信息化的建设，确保客户订单的履行，并在以降低成本为核心的管理理念下优化公司订单管理模型及改革；
2.制定计划管理绩效指标，监控采购物料计划和库存管理，确保货物及时、低成本。 协助仓库的管理流程梳理，参与生产及物流效率提升方案的设计；
3.协助推动公司信息化流程的改进，包括ERP系统设计和优化。
4.培训相关人员，包括业务技能、流程、工作效率、安全等。
主要成就：
负责目前现行公司计划部的建立及参与供应链管理框架的设计和筹建，通过建章立制、考核指导、信息化建设，使得公司供应链体系成为行业领先；参与飞利浦精益生产(Lean)的项目，作为计划部负责人带领团队成功通过精益生产2阶的认证；作为誉威集团公司的库存控制项目的主要责任人，参与公司仓库布局设计，管理流程优化，为公司节省外租仓库1000平方以上，大大节省成本管理。
授课风格：
问题式引导演绎，促使学员专注学习；工具式案例设计，确保学员掌握应用；聚焦式业务讲解，提升学员职场阅历；开放式思维引导，激发学员举一反三；生动式演绎讲解，巩固学员学习成效；及时更新行业理论知识并和实践相结合。
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